חיפוש
סגור את תיבת החיפוש

איך התגלגלתי-ממנהלת הסיכונים של חברת טבע לחוקרת ומפתחת שמחה ואושר ארגוני ?

במהלך 20 שנות עבודתי בחברת טבע, בה התחלתי כמבקרת פנימית וסיימתי כראש יחידת ניהול הסיכונים הגלובליים של החברה, ראיתי שוב ושוב שמשהו משמעותי התפספס! היום במבט לאחור ,אין לי ספק, שארגון שרוצה ליצור תשתית נכונה לצמיחה והצלחה חייב להתייחס לגורם הזה !

בתפקידי הראשון, ערכתי ביקורות תפעוליות באתרי טבע השונים בתחומים מגוונים ,זה אפשר לי להכיר לעומק את מגוון התפקידים ואת העובדים , מרצפת הייצור ועד כל רמות הניהול במפעלים ובחטיבות . מטרת הביקורת הפנימית היא ללמוד בזמן קצר את התחום המבוקר ואז למצוא את הפערים בין המצוי לרצוי ולהציג המלצות לשיפור תהליכים וסגירת הפערים .תפקיד לא פשוט אשר דרש ממני ריכוז ויכולת למידה ואבחון במהלך תקופה קצרה לצד התמודדות עם המנהלים המקצועיים המבוקרים שזלזלו ביכולת המקצועית שלי ("איך בזמן כל כך קצר את מעבירה ביקורת בתחום שאת לא מקצועית בו?") להוציא מסמך ביקורת בתקופה כל כך קצרה ולהציג אותו בפני ההנהלה והדירקטוריון של החברה.

כל ביקורת שבצעתי בוצעה באופן לא שגרתי. חיפשתי את הדרך היצירתית ביותר לערוך מסמך ביקורת מסוג אחר. מסמך שלא מכיל את הדברים הרגילים שנוטים לראות במסמכי ביקורת בדרך כלל. הכרתי לעומק את החולשות של העובדים בסביבת העבודה והמלצתי על סגירת פערים אלו בדרך יצירתית .לצערי, לרוב הייתה נטיית המנהלים לסגור את הפערים על ידי כתיבת נוהל ,כלי עבודה חדש ,מיגון המכונה או החלפתה וכדומה .

לימים ,עברתי לחטיבת הבטיחות ובריאות עובדים ושם כמנהלת התחום , בניתי מערכת גלובלית חדשנית של ניהול הבטיחות ובריאות העובדים ברחבי העולם .כיוזמת ומחדשת בניתי תכנית עבודה בעלת 18 סעיפים והנהלת טבע הייתה סקפטית שזה יעבוד, "נחפש אותך מעבר לפינה" הם אמרו . לימים מערכת ניהול הבטיחות הזו עבדה בצורה מוצלחת בכל העולם.

הכרתי כל מפעל של טבע ברחבי הגלובוס ,כל מנהל ואת מרבית העובדים , כ- 60,000 עובדים, מתרבויות ושפות שונות. הצלחתי ליצור תרבות ושפה אחידה של בטיחות בין כלל העובדים. כולם ידעו לבטא מושגים דומים ולבצע פעילויות בטיחותיות באותו אופן. דרך התפקיד הזה , הכרתי באופן מעמיק ,את האתגרים שבפניהם עומדים העובדים. כחלק מתפקידיי הרבים , ניהלתי את תאונות העבודה בכל המפעלים וגם חקרתי אותם. בתחום הבטיחות ישנה שיטה שנקראת 5M והיא כוללת התייחסות לעובד המעורב בתאונה . תאונות רבות הוגדרו כ"טעות אנוש" (Human error) ,מבלי ממש לרדת לעומק ולהבין האם היו היבטים רגשיים שהובילו לתאונה ואם כן ,כיצד לטפל בכך? לצערי, הפתרונות שניתנו בדרך כלל היו שוב רק פיזיים או ניהוליים: כלי חדש, מכונה , נוהל מתוקן או חדש וכדומה. לא היה למעשה מנגנון תמיכה שמאפשר הקשבה ומענה למצוקתו של העובד.

כאשר הייתה מתרחשת תאונה ,כמו למשל עובד ייצור שהאצבע שלו נתפסה בגלגל השיניים של המכונה , הפתרון שניתן היה לשים מגן שלא מאפשר נגישות לגלגל השיניים , כאשר למעשה אותו עובד שהגיע באותו בוקר עם מצוקה פנימית שגרמה לו לבצע את הטעות, גם לאחר יישום הפתרון, הוא נשאר עם המצוקה גם לפעולות האחרות שהוא עושה יתכן ויבצע טעות. קרה לעיתים שמקדמים אנשים מרצפת הייצור להיות ראשי צוותים ומנהלים , אותו עובד עם בעיות הופך להיות מנהל עם בעיות שרק מעצים את הבעיה שעלול לגרום לתאונה ,תקלת איכות או החלטה שגויה עקב מצוקתו הלא מטופלת ואי תשומת לב מלאה לעבודתו.

המסקנה המשמעותית של היום, מתוך ניסיון של שנים רבות עם תקשורת עם עובדים ברצפת הייצור , שלמעשה כל טעות אנוש בארגון :תאונה ,החלטה ,תקלת איכות. – הכל מתחיל מבפנים, ממצוקתו של העובד: האם הוא במתח ולחץ כי הוא רוצה לעמוד ביעד שהוצב בפניו, האם הוא ממורמר כי לא מקבל מספיק שכר או שחוק מעבודתו ,האם רב עם אשתו בבוקר? כל אלו יכולים לגרום לו לטעות בפעולותיו או בשיקול דעתו במהלך העבודה. לרוב הארגון לא נותן על כך את הדעת ורואה את העובד בעיקר באופן פונקציונלי ולא כייצור אנושי שצריך ליצור לו תשתית לשמחה ואושר. נתקלתי בכך לא מעט פעמים .טעויות בבדיקות איכות של מוצרים , יכולות לנבוע מטעות אנוש שמתחילה מחוסר תשומת לב של העובד עקב בעיה רגשית . כנ"ל שיקול דעת מוטעה, החלטות לא שקולות שנעשות תחת עומס ולחץ.

כמנהלת יחידת ניהול הסיכונים הגלובליים של טבע (ERM)  ,בתחומים העסקיים המגוונים , מתוך מאות של סיכונים שזיהיתי וניתחתי, אחת התובנות המשמעותיות שיש לי היא שהכל מתחיל בגורם האנושי . כאשר נחקור את מרבית הסיכונים לעומק , נראה שהשורש לסיכון יתמקד בעובד/מנהל . כשנחקור יותר לעומק נוכל לראות כי מצוקתו של העובד/מנהל תתרום להתממשות הסיכון, ולא משנה אם זה קשור למחשוב , מחקר ופיתוח , בתחום הכספי וכדומה . בשורש של הסיכון נמצא העובד /מנהל שמבצע משימה .

במיוחד היום ,כחלק ממערכת השמחה והאושר הארגוני, העובד זקוק לתחושת משפחתיות מצד הארגון ולסביבת עבודה תומכת . העובד יכול ללמוד את שפת השמחה וליצור את השמחה הפנימית וכן גם לארגון יש תפקיד חשוב ביצירת האושר הארגוני.

כאשר פגשתי את אלון שפריר , מורה למודעות ,מומחה לגוף -נפש ומפתח כלים הוליסטיים לאושר ושמחה , הבנתי שזה הדבר הבא בארגון! אלון פיתח מודל מעשי MindFullJoy יישומי וקל שניתן לתרגל אותו ולהעצים את השמחה הפנימית ויחד עם זאת אלון פיתח כלים להעצמת תחושת החיברות והשייכות לארגון.

במהות שלי אני יוזמת ומחדשת , אני רואה ב"מערכת ניהול שמחה ואושר ארגוני" בארגון כדבר הבא שלא כדאי לפספס אותו! כשם שיזמתי והקמתי מ-אפס את ניהול הסיכונים הכולל בחברת טבע ,בניתי מערכת בטיחות ובריאות עובדים גלובלית , בניתי תוכנית להמשכיות עסקית במשברים ,מודיעין עסקי למעקב רציף אחר סיכונים , חשוב מאוד ,להתחיל להכניס את תהליך ניהול השמחה (פנימית) והאושר הארגוני (חיצוני) לארגון כדי לבנות תשתית של הון אנושי איכותי שיוביל להצלחת הארגון. ארגון שלא ייקח את זה בחשבון ישאר מאחור! גם מחקרים מדעיים וסטטיסטיים מוכיחים את זה. מתוך עשרות מחקרים שקראתי ,אודות מחקרים שבוצעו על ידי אוניברסיטאות מובילות בעולם נמצא ש: 

  • רק 41 אחוז מהעובדים מרוצים רוב הזמן מעבודתם. עובדים אומללים עלולים להיות יקרים לארגון.
  • אושר גורם לאנשים להיות יותר פרודוקטיביים. מחקרים גילו עליה של 12 אחוז בפרודוקטיביות של הארגונים שהטמיעו תוכנית מיינדפולנס עבור עובדיהם.
  • חברות עם עובדים מאושרים הפחיתו את תאונות העבודה ב 50 אחוז ואת התקלות באיכות ב 41 אחוז , הפחיתו את עלויות הבריאות ב 41 אחוז , אחוז ההיעדרויות ירד ב 37 אחוז , העלייה של 18 אחוז בתפוקה של העובדים ועליה של 28 אחוז בערך המוסף הגולמי.
  •  סקר של מייקרוסופט בקרב יותר מ 30,000 עובדים גלובליים הראה כי 41 אחוז מהעובדים שוקלים לעזוב את מקום עבודתם או להחליף מקצוע השנה.
  • בית הספר למנהל עסקים באוניברסיטת אוקספורד הוכיח שמקומות עבודה מאושרים מפיקים יותר ב 13 אחוז

מכאן המסקנה היא, שארגון אשר לא ייקח בחשבון ,במסגרת התוכניות לשנת 2022 את יעד השמחה והאושר הארגוני יישאר מאחור!

מאיץ שמחה לארגונים וחברות

השאירו פרטים לבדיקת התאמה

ניווט מהיר לנושאים מעניינים